Niin, asiaa voisi perustella monella tavalla mutta kuten todettua kyse omista kokemuksista ja havainnoista yrityksistä joissa tehdään tuotteita ja toisaalta myös isoja projektiluonteisia toimituksia. Ja sen verran vielä täsmennän ettei ole kyse mistään mustavalkoisesta asiasta, vaan näissä on aina paljon yksityiskohtia ja siten jokainen tapaus on omanlaisensa. Aloitan ensin hivenen hahmottelemalla eroja projekti ja tuoteliiketoiminnan välillä. Eli tuotteella tarkoitan jotain (voi olla fyysinen, palvelu tai niiden yhdistelmä), joka oleellisesti toistuu enemmän tai vähemmän samanlaisena myytäessä jokaiselle asiakkaalle. Tai ainakin siinä on merkittävä osuus jatkuvasti toistuvaa. Tästä seuraa mahdollisuus poistaa tuotannossa esiintyvää vaihtelua systemaattisella lähestymistavalla (lean, six sigma jne.). Projekteilla taasen tarkoitan prosessia, jossa asiakaskohtaisten vaatimusten ympärille kasataan toimitettava kokonaisuus ja siten projektit eroavat väistämättä jossain määrin toisistaan. Tällöin projektin riskien tunnistaminen ja hallinta on keino hallita projektien välistä vaihtelua. Nythän Meruksen tapauksessa vaikuttaisi että ainakin ensimmäisen projektin osalta riskejä on päässyt läpi prosessista ja toimitus myöhästynyt. No miksi mielestäni nämä eivät oikein istu keskenään yhteisen johdon alle? Tässä kohtaa pakko tehdä pieni rajaus: ongelma on mielestäni hallittavissa, jos nämä eriytetään täysin erillisiksi liiketoiminta yksiköiksi (*). Mutta itse asiaan, eli näiden liiketoimintojen erilainen luonne vie tilanteesta riippuen johdon huomiota, pääomia tai henkilöstöresursseja ja siten vajaudesta kärsivälle tulee haasteita oman osuutensa tekemiseen. Esimerkiksi projekteissa tapahtuvat epäonnistumiset sitovat sekä henkilöstöä että pääomia, jolloin ei pystytä tekemään tarpeellista vaikkapa tuotekehitystä kilpailukyvyn säilyttämiseksi. Tämä voi toimia myös päinvastoin, eli kun tuotepuolella on markkinoille päätynyt vaikka tuotesarja, jossa on korjausta vaativa vika vaatii tämä monesti juuri projektiluonteista osaamista, jolloin resursseja sitoutuu potentiaalisesti valtavia määriä koko asian korjaamiseen (päässyt näkemään muutaman kerran läheltä kuinka hankaliksi asiat voivat muodostua kun tuotesarjasta paljastuu oleellinen vika ja tuotteita maailmalla huomattavia määriä - hyvin kallista ja henkilöstöä sitovaa). Lisäksi johtoon monesti keskittyy jommalta kummalta puolelta tulevia ihmisiä enemmän, jolloin toisen puolen ymmärrys jää vajavaiseksi ja siten kyky johtaa kokonaisuutta parhaalla mahdollisella tavalla on vajavaista. Tämän vuoksi olenkin erittäin kiinnostunut kuulemaan miten Merus Power näkee näiden liiketoimintojen eron ja oikeastaan myös kummalla puolella itse kokevat noin yleisemmin ottaen olevansa? Sähkönlaadunratkaisutkin taitavat olla vahvasti projekteja luonteeltaan (esim. nämä valokaariuuneihin liittyvät toimitukset). Toisaalta datakeskuksiin menevät tuotteet taitavat olla lähempänä aitoa tuoteliiketoimintaa? Paljonhan on kyse miten riskejä projekteissa hallitaan ja mitä osuuksia otetaan omalla vastuulle ja mitä ei? Esimerkiksi noissa sähkövarasto (akkutoimitukset) projekteissa kuinka pitkälle otetaan rakennuspuolen riskejä omalle kontolle vai jääkö nämä asiakkaan hoidettavaksi ja hoidetaan vain sähkötekninen kokonaistoimitus. Jos joudutaan ottamaan huomattavasti omasta ydinalasta poikkeavaa vastuuta tarkoittaa tämä samalla tarvetta kyseisen osaamisalueen osaamisen hankintaa itselle. Ja vaikka puhutaan sähkötekniikasta taitaa olla kovin erilaista suorittaa asentamista ja kokoonpanoa tehtaalla verrattuna sähköasennusten ja kaapelien vetoon vaihtuvissa kohteissa? Noin yleisesti ottaen sijoittajan kannalta tasainen hyvin ennustettava liiketoiminta arvotetaan aina korkeammalle ja projektiliiketoiminnassa tähän pääseminen vaatii melko paljon. Myös erikoistuminen taitaa olla aina arvokkaampaa kuin hyvin sekalaista toimintaa harjoittava yhtiö. Ja kuten todettua nämä on omia kokemuksia ja välissä paljon harmaan värejä. Merus Powerin tapauksessa Paulin haastattelua kuunnellessa tuli vain mieleen erilaisia asiota, jotka nousivat pintaan yhtiön kokemista haasteista keskustellessa. Tämän vuoksi olisin kiinnostunut kuulemaan jatkossa ajatuksia miten yritys aikoo näitä haasteita lähestyä. (*) varmasti muitakin tapoja hallita tuota on kuin eriyttäminen täysin itsenäisiksi liiketoimintayksiköiksi. Tämä vain tuntuu tietyllä tavalla helpoimmalta ratkaisulta. Uskoisin että hyvin rehellinen ja itsekriittinen riskien tunnistaminen, luokittelu ja kvantifiointi ja päätösten tekeminen puhtaasti näiden pohjalta sekä johdon tietoinen osaamisen hallinta voivat mahdollisesti olla keinoja hallita tätä. Ihmiset (ja etenkin insinöörit - DI itsekin) tuppaavat olemaan hyvin sokeita omille puutteilleen osaamisessa. Tähän kun yhdistetään mieltymys työskennellä yhteisellä kokemus/tausta pohjalla varustettujen kanssa, päädytään helposti itsepetokseen.

Hyvää pohdintaa ja tunnistan haasteen erityisesti projektiliiketoiminnan osalta. Toki Merus Powerilla on sisäisesti eri henkilöt vastuussa projektien kehittämisestä ja tuotemyynnistä, eli siten organisaatiota on jaettu eri vastuualueille. Kun liiketoimintaa lähdetään jaottelemaan kahteen hyvin erilaiseen toimintamalliin, on hyvä muistaa, että sekä projekti- että tuoteliiketoiminta perustuvat samaan ydinteknologiaan, jota voidaan yhdistelemällä skaalata erikokoisiksi ratkaisuiksi. Pienessä mittakaavassa A2-suodattimet, suuremmassa mittakaavassa STATCOMit ja vielä suuremmassa mittakaavassa sähkövarastot kaikki pitävät sisällään samankaltaista aktiivisuodatinteknologiaa. Yksinkertaistettuna voisi sanoa, että mitä suurempaa kokonaisuutta paloista rakennetaan, sitä haastavampaa se on Merus Powerille ja sitä enemmän yhtiö joutuu opettelemaan uusia kykyjä.

BESSien parissa hintakilpailu kiristyy aivan varmasti ja pienen integraattorin on todella vaikeaa pysyä mukana mikäli akkuvalmistajat lähtevät leikkiin mukaan sillä suuri osa kustannuksista koostuu nimenomaan akuista. Uskoisin, että useampi akkutoimittaja haluaa puhtaasti akkujen tuottajana eikä lähteä projektiliiketoimintaan. Meruksen selkeä etu Suomessa on kotimaisuus, ja itse näkisin myös että suodatinratkaisulla voi olla mahdollisesti oma tekninen etunsa. Meruksen suurin riski on tulla ostetuksi jonkun muun toimijan toimesta, mutta omistajan kannalta se ei ole välttämättä ollenkaan huono juttu kunhan se vain tapahtuu oikeaan aikaan eikä ainakaan liian myöhään. Esimerkiksi ulkomaille laajentumisessa on suuria riskejä jossa voi palaa paljon rahaa - ja silloin käydään omistajien taskuilla. Konsolidaatio on joka tapauksessa tässä pelissä varma tapahtuma, ja 10 vuoden päästä markkinalla lienee max 5 peluria. En pidä kovin todennäköisenä että Merus olisi näiden 5 pelurin joukossa, mutta en pidä sitä mahdottomanakaan jos kaikki menee nappiin. Omistaja-arvon näkökulmasta Meruksen kannattaa ollaa valmis konsolidaatiolle, mutta kuitenkin yrittää strategisesti kasvaa ja hyödyntää omia vahvuuksia. Maailman valloittaminen Suomesta käsin vaatisi nähdäkseni uniikkia ja vaikeasti kopioitavaa teknologiaa. Itselleni ei ole vielä ihan selvää onko Meruksella sitä, mutta suodattimissa sekä ohjelmistossa sitä voi olla. Nord Pool alue on ainakin edelläkävijä mitää tulee sähkön hinnoitteluun sekä kulutusjoustoon eli markkinana Nord Pool alue tarjoaa melko uunikin alustan kehittää teknologiaa. Fokus keskisuurissa akkuvarastoissa ja alueellisessa verkon tasapainon hallinnassa saattaa olla juuri oikea fokus.

Mielestäni Meruksen strategia ja toimintasuunnitelma vaikuttaa projekti- ja tuotemielessä hyvältä: Tuote-, projekti-, ja digiosaaminen kuntoon ensin Suomessa ja sitten laajentuminen pohjoismaihin. Ensimmäinen ja monesti myös toinen projekti on hankala, mutta kolmannen projektin täytyy mennä jo maaliin nätisti. Virheiden korjaamisessa on sitä parempi mitä lähempänä projekti on jotta paikan päälle saadaan kaikki osaaminen nopeasti ja helposti. Kun tehdään uutta, niin tuote- kuin projektipuolella täytyy vaurautua virheisiin ja mielellään useisiin ja merkittäviin virheisiin. Tässä on tärkeää että yrityskulttuuri sallii virheistä tai niiden riskeistä kertomisen mahdollisimman aikaiseissa vaiheessa johdolle. Mitä myöhemmin virhe todetaan sitä kalliimpaa sen korjaamisesta tulee. Tämän tiedon kulun toivoisi myös välittyvän mieluusti viiveettä myös omistajille. Nyt arvo tippui -20% tulosvaroituksessa mikä indikoi mielestäni sitä että viestiketju ei toimi täydellisesti. Mutta en toisaalta First North- markkinapaikalla kyllä odota että omistaja olisi se taho jota ensisijaisesti täytyy tiedottaa. Tärkeintä on että johto ja työntekijät tietävät mitä firmassa tapahtuu. Näkisin, että modulaarisuus auttaa näissä virheiden korjaamiseessa sekä projektien toimittamisessa valtavasti kunhan moduulien rajapinta on vain valmis ja virheetön. Virheistä oppiminen on myös väylä kehittää huipputuote sekä siihen kytketty ja projektiliiketoimina. Vielä jos tähän saataisiin patentteja niin kilpailuasetelma paranisi edelleen. Itse sallin sen että Meruksella palaa rahaa opetteluun. Markkina on nopeassa skaalausvaiheessa ja tulevaisuuden markkinaosuudet jaetaan nyt. Projektipuolella Meruksella on todella hyvä lähtöasema tulla johtavaksi toimijaksi Suomessa. Laajentuminen projektipuolella ulkomaille tulee varmasti olemaan myös oma haasteensa, mutta 99% markkinasta on siellä. Jos Merus jää Suomeen, niin se tulee jonkun isomman toimijan syömäksi. Merus voisi tyytyä olemaan pelkkä hyvän tuotteen myyjä, mutta kilpailijat taitavat myydä kokonaisuuksia. Myös akkuvaraston haluava asiakas haluaa avaimet käteen paketin. Yhdistämällä erinomainen oma teknologia kykyyn toimittaa projekteja on mielestä nimenomaan avain kasvattaa tämä firma miljardikokoluokkaan ja luoda uniikki asema markkinalla. Onko tämä helppoa? Ei varmasti. Kannattaako kokeilla? Tällä sektorilla muutoksia tapahtuu kerran tai pari vuosisadassa. Jos ei hyppää kyytiin nyt, niin seuraavaa mahdollisuutta nopeaan kasvuun saa odotella pitkään. Jos Merus ei tähtää miljardikokoluokkaan ja maailman johtavaksi toimijaksi, niin itse hyppään tästä kelkasta pois.

Sähkövarasto on kallis kokonaisuus ja vaatisi melkoista skaalaa, että näitä olisi varaa pitää tehtaalla huollettavana tai varakappaleena, jos kentällä joku vikaantuu. Kuten @KohtiVapautta mainitsi niin korjaukset tapahtuvat tyypillisesti paikan päällä vaihtamalla vikaantunut moduuli. Näkisin Merus Powerin ratkaisun etuna nimenomaan paremman huollettavuuden, sillä rakennukseen on helpompi varata tilaa huoltamiselle tai jopa säilyttää paikan päällä varaosia nopeita huoltoja varten.

Syyskuun aikana top 100 listalle nousi ammattisijoittaja Peter Friis. Mitä ajatuksia se teissä herättää? Tässä osakkeessa sadalla suurimmalla omistajalla on 87 % omistus yrityksestä, mikä on vain jatkanut nousua pikkuhiljaa. Sijoitusrahastoja ei juurikaan ole mukana ja jos sellainen yrityksestä kiinnostuisi tulisi päiväkauppaan aikamoista nousupainetta, jos suurimmat omistajat jatkaisivat holdaamista. Linkedin-sivustolta olen myös huomannut, että tällä hetkellä on taas rekryt päällä ja nyt haetaan Asennuspäällikköä ja Rakennuspäällikköä. Itsellä on luottoa yrityksen tekemiseen, vaikka Taalerin projekti onkin myöhässä aikataulustaan. Yrityksen henkilöstöä on lisätty mukavaan tahtiin ja kyllä se alkaa tulevaisuudessa näkymään vielä viivan alla.

Tämä ja juuri tämän takia tämä tapaus on erilainen kuin mistä itsellä on kokemuksia. Parhaimmillaan tuotenäkökulmasta ajatellen iso projekti voisi olla vain olemassa olevien valmiiden palikoiden kasaamista. No todellisuus ei ole aivan näin helppoa, mutta periaatteessa tuokin voisi olla yksi tapa lähestyä tätä problematiikkaa. Eli jos Merus onnistuu kasvattamaan itselleen sopivan ekosysteemin, voisi nuo sähkövarastojenkin toteuttaminen olla hyvinkin hallinnassa olevaa ja tuottoisaa toimintaa. Itse uskon että tuon suuntainen lähestymistapa asiaan voi olla jopa tehokkaampi kuin jokin tiukka vertikaalisesti integroitu kokonaisuus. Mutta itse ainakin olen kiinnostunut kuulemaan miten Merus näitä asioita lähestyy ja aikoo hallita jatkossa menestykkäämmin. Itse kyllä uskon että tämä Meruksen tuote tarjoaa mielenkiintoisen pohjan näihin sähkövarastomarkkinoihin. Mutta tätä olisi kiinnostavaa myös ymmärtää paremminkin Edit: Ja vielä lisättävä että tuo haastattelu ja siihen liittyvät pohdinnat avasi itselleni uudella tavalla näitä haasteita ja nyt kuvittelen taas hivenen paremmin ymmärtäväni miksi projektit ovat niin hankalia. Kyse on lopulta ihmisistä ja heidän yhteistyöstään. Ja insinöörit eivät perinteisellä koulutusmallilla ole niitä helpoimpia saamaan tekemään yhteistyötä tehokkaalla tavalla. Käsittääkseni onneksi insinöörikuntakin on muutumassa hitaasti ja kenties nämä haasteet ovat katoavaa kansanperinnettä. Tämä olisi suureksi eduksi Merus Powerille ja Hesulille yleisemminkin, koska meillä paljon insinöörivetoisia konepajoja.